Аксиомы командной работы. Часть 2

В этой аксиоме «спрятано» сразу несколько смыслов.

Во первых, члены команды поддерживают своего Лидера не только потому, что он является их формальным руководителем. Команда выдает лидеру определенный «кредит доверия», позволяет вести за собой, ставить задачи и применять санкции в той пропорции, в которой Лидер обеспечивает достижение результата и приносит пользу самой команде. Этот механизм, названный «ценностным обменом», работает только в том случае, когда подобный обмен сбалансирован и когда Лидер постоянно демонстрирует высокую результативность по отношению к командной цели и к жизни команды.

Во вторых, команда также проявляет доверие и поддерживает ситуационных лидеров, ставших «во главе» конкретных задач, в которых они могут быть наиболее полезными с точки зрения результата. Тут, также важно заметить, что подобная «передача управления» должна происходить а) легитимно, по существующим процедурам, б) с информированием остальных участников

И, наконец, в третьих. В ситуациях нехватки времени, давления со стороны внешней среды и т.п., когда Лидер выбирает вариант авторитарного управления командой, команда поддерживает его своими действиями, оставляя любые «выяснения обстоятельств» на тот момент, когда минует «кризисный период».

«Двойные стандарты» подрывают доверие в команде и снижают авторитет Лидера. Поэтому они – исключены из командной практики.

Также, категорически рекомендуется избегать «политического стиля управления» – т.е. управление группой, через создание «внутренней конкуренции» и «коалиций». Например, конкуренции за ресурсы или информацию, вариантов «приближение к себе» определенных участников, выдачу «привилегий» кому-либо за поддержку своего мнения и т.п. Все действия Лидера должны быть «прозрачны» и явным образом направленными на обеспечение последовательного движения всех к общей цели.

Любые интриги и манипуляции внутри состава на любом уровне, являются разрушающим команду вариантом поведения. Лидер должен немедленно их пресекать, несмотря на вклад в результат, компетенции и прошлые заслуги членов команды, использующих такой вариант влияния.

К сожалению, достаточно часто можно увидеть, что все разговоры о команде, ответственности за общий результат и взаимозависимости заканчиваются там, где начинается зарплатная ведомость.

При внедрении командного менеджмента, необходимо, чтобы система мотивации в целом и оплаты труда в частности, была прозрачной и очевидным образом была связана с общей результативностью команды. Т.е. оплата труда содержала бы часть, связанную с личной результативностью члена команды и переменную часть, связанную с достижением общей командой цели. Распределение такой переменной части между членами команды должно происходить пропорционально вкладу члена команды в достигнутый результат.

Помимо мотивационной составляющей, связанной с результатом, полезным является и учет вклада члена команды в «жизнь» самой команды – в оптимизацию внутрикомандных процессов, в обучение/развитие коллег, в предоставление или создание иных ценных результатов, повышающих эффективность общей работы. Подобное стимулирование также должно быть явным, понятным для других членов команды и согласованным всем составом. Например, это может быть определяемая ежеквартально премия, которую предлагает Лидер и согласовывают остальные члены состава команды.

В командах действуют 3 обязательных стандарта поведения:

Первый: «Своевременность», что предполагает точное соблюдение временных договоренностей членов команды между собой и с заказчиком. Если это правило не соблюдается, то теряется время – единственный невосполнимый ресурс. Вместо положительной синергии есть риск создать отрицательную. Например, когда почти все собрались и ждут опаздывающих, время расходуется непродуктивно сразу у всей группы.

Второй «Одна станция в эфире», т.е. говорим по очереди, исключаем перебивание друг друга. Человеческое ухо устроено так, что одновременно оно способно принимать сигнал только от одного источника. Если несколько человек говорят одновременно, то происходит разрыв информационного поля, потери идей, снижение включенности в общение, повышается утомление членов команды, что ведет к снижению вовлеченности.

Третий: «Говорим по существу». Члены команды, принимая и передавая информацию, ведут разговор на языке действий, исключая бесполезную информацию: длинные вступления, оправдания, обвинения и прочее. Члены команды умеют точно ответить «да» и «нет», исключая объяснения без запроса и, умея за минимальное время, в удобном для собеседника стиле передать максимум полезной для решения задачи информации.

Безусловно, в командах принимаются и другие правила, повышающие качество совместной работы. Однако эти три – необходимый минимум, позволяющий сэкономить время коммуникации и обеспечивающий полноценный обмен идеями, без потери информации и желания участвовать в обсуждении.

С одной стороны, это одна из наименее «жестких» аксиом. Действительно, вполне можно представить себе ситуацию, когда после прекращения жизни команды, не остается никого, кто бы мог продолжить ее дело. К примеру, при реорганизации компаний, закрытии направлений или, что еще чаще, если это была команда, создаваемая под конкретный проект.

С другой стороны, как показывает нам опыт наблюдения за различными командами в бизнесе, амбициозная и успешная команда всегда оставляет за собой след. Этот след может быть в виде новых лидеров, готовых возглавить новые проекты, в виде специалистов, понимающих, что от них требуется при включении в команду или, даже, просто яркий след в корпоративной истории, вдохновляющий и мотивирующий новых и старых сотрудников.