Немного о модели Дрекслера-Сиббета
Тема этого поста – модель «Создание команды» Алана Дрекслера и Дэвида Сиббета, которая, в отличии от Такменовской модели 4-х (5-ти) этапов развития команды (Формирование-Бурление-Нормирование-Функционирование-Реформирование), существенно хуже освещена на наших просторах, хотя и используется в ряде организаций, как основная модель формирования и развития команды.
Модель Дрекслера-Сиббета описывает 7 фаз, которые проходит любая группа при совместной работе. По мере прохождения по этим фазам (этапам) происходит развитие рабочей группы в команду.
По-сути, каждый шаг в модели соответствует главному вопросу, который человек задает себе в данной фазе.
Первая фаза «Почему я здесь?», вторая — «Кто вы?», третья — «Что мы делаем?», четвертая — «Как дальше нам это делать?», пятая — «Кто, как, что, когда и где это делает?», шестая — «Ура!», седьмая — «Нужно ли нам продолжать?».
В описание фазы также включены основные «проблемы», которые наиболее остро встают перед командами на соответствующих этапах развития.
С первой по четвертую фазы выделяют период «Создания/Развития», с четвертой по седьмую — период «Исполнения/Сохранения».
В модели также описывается логика «возвратов» на более ранние фазы, которые происходят, если команда не справляется с основной «проблемой» на очередном шаге.
1-Я ФАЗА: «ОРИЕНТАЦИЯ»
Основное значение слова «ориентация» – поиск местонахождения по отношению к точкам отсчёта. Это определение азимута. Также как требуется время, внимание и силы на то, чтобы освоиться в новом городе, нужно время и силы, чтобы каждый из членов команды нашёл свой место в этом мире в миниатюре. Они должны знать свой характер, как они сходятся с другими членами группы, и насколько помогают команде.
Основной вопрос тут «Почему?»
Ключи для ответа на этот вопрос:
Цель: Членам команды ясны их цели и цель команды;
Членство: Создание тесной связи между всеми членами команды, слияние в единое целое;
Индивидуальность команды: Команда развивает чувство собственной индивидуальности.
ЦЕЛЬ: Цель считается установленной, когда члены команды понимают, зачем сформирована команда, когда они воспринимают задачи, как вызов, который можно принять, и когда они чувствуют, что эта цель важна для организации.
Основные вопросы
Насколько ясна цель нашей команды?
Насколько важна, по-вашему, работа команды для организации?
Каким образом организация оценивает работу нашей команды?
ЧЛЕНСТВО/ВОВЛЕЧЕННОСТЬ: Вовлеченность появляется, когда люди чувствуют, что другие привлекают их к своей работе, когда в них возникает чувство идентичности по отношению к работе группы, и они гордятся своим участием в общем деле.
Основные вопросы
Насколько хорошо вы себя чувствуете в команде?
Насколько почетно быть членом этой команды?
Насколько, по вашим ощущениям, вы включены в работу команды?
ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ КОМАНДЫ: Индивидуальность команды возникает, когда члены команды знают, что представляют собой в качестве команды. У команды есть нормы, ценности и принципы, обеспечивающие ей преемственность и свою индивидуальность. Когда индивидуальность команды прочна, её члены не чувствуют себя отделёнными от других, они ощущают себя частью важного целого.
Основные вопросы
Насколько выражена индивидуальность нашей команды?
Насколько интересна индивидуальность нашей команды?
Насколько чётко определена индивидуальность нашей команды?
2-Я ФАЗА: «СОЗДАНИЕ ДОВЕРИЯ»
Люди в командах по определению должны зависеть друг от друга в выполнении своей части работы для достижения командного успеха. Эта взаимозависимость требует, чтобы они доверяли друг другу.
Основной вопрос тут «Кто вы?»
Ключи для стадии «Создание доверия»:
Взаимное уважение: Все члены команды воспринимают друг друга в позитивном свете;
Прямота: Возможность для всех членов команды говорить друг с другом искренне;
Надёжность: Поведение членов команды помогает развить уверенность друг в друге, так что они спокойно могут положиться друг на друга.
ВЗАИМНОЕ УВАЖЕНИЕ: Взаимное уважение подразумевает, что членам команды легко друг с другом, они выражают уважение и ожидают хорошего отношения от других. Никто не чувствует угрозы от окружающих и необходимости постоянно защищаться.
Основные вопросы
Насколько искренне члены команды ведут себя в группе?
Насколько чисты побуждения членов команды?
Как члены команды уравновешивают собственные интересы и интересы команды?
ПРЯМОТА: Прямота подразумевает, что члены команды доверяют друг другу настолько, чтобы открывать свои мысли, чувства и видение в отношении работы команды и её отдельных членов. Члены команды спокойно общаются, не задумываясь о том, что приемлемо, и не стараются поддерживать видимость корректности.
Основные вопросы
Какова ваша основная стратегия при возникновении сложных вопросов?
Насколько вы стремитесь принять непосредственное участие в их разрешении?
Насколько прямо вы ставите вопросы?
НАДЁЖНОСТЬ: Доверие возникает, когда члены команды верят в надёжность друг друга. Это означает, что каждый член команды может и готов давать то, что необходимо команде. Вера в надёжность других возникает со временем, когда люди постоянно выполняют обещания.
Основные вопросы
Насколько мы квалифицированы?
Постоянно ли мы выполняем свои обещания?
Насколько своевременно мы выполняем свои обязательства?
3-Я ФАЗА: «ПРОЯСНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ»
Как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, члены команды должны иметь единое представление о том, чего они пытаются достигнуть совместными усилиями.
Если все эти вопросы разрешены, у всех в команде существует общее ясное представление о том, что должна делать команда. Все члены команды обладают единым пониманием того, что означает успех для них и для команды.
Обобщающий вопрос: «Что мы делаем?»
Ключи для стадии:
Ясные ожидания: Ясно сформулированные внутренние цели, ценности и допущения членов команды и являются тем, чем будет заниматься команда;
Ясные и интегрированные цели: Ясное представление о результатах, этапах и показателях успеха команды, к которому она стремится, а также понимание того, как они сочетаются и представляют ли единое целое;
Общее видение: Члены команды разделяют картину будущего команды, простирающуюся за пределы выполнения текущей задачи.
ЯСНЫЕ ОЖИДАНИЯ: При работе с этой фазой команда должна прояснить свои ожидания, установки, ценности и философию. После чего ей стоит выявить расхождения и найти им решение.
Основные вопросы
Насколько хорошо проверены наши ожидания от работы?
Насколько реалистичны наши ожидания?
До какой степени схожи наши ожидания?
ЯСНЫЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ЦЕЛИ: Прежде чем группа сможет эффективно работать, ей необходимо достичь понимания и консенсуса по поводу того, чем вообще занимается команда.
Основные вопросы
Насколько ясны цели нашей команды?
Насколько достижимы наши цели?
Есть ли у нас показатели достижения цели?
ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ: В командах, демонстрирующих превосходные результаты, члены обычно обладают общим видением себя и своего вклада в организацию. Все сосредоточены на определённом направлении и обладают ясным представлением о том, чего хочет достигнуть команда. Это общее видение служит как точка отсчёта и стандарт реализации.
Основные вопросы
Насколько ясно видение команды, если таковое имеется?
Насколько воодушевляет наше видение?
Как мы используем наше видение в качестве точки отсчёта?
4-Я ФАЗА: «ПРИВЕРЖЕННОСТЬ»
Ни одна команда не может заявить о своей приверженности всему – у неё просто не хватит ресурсов, чтобы сделать всё и сразу. Таким образом, в Приверженности речь идёт в первую очередь о принятии решений, выбора в пользу того или иного действия.
Это означает расстановку приоритетов и желание вкладывать силы в ходе процесса и в другую альтернативную деятельность, конкурирующую по приоритетности и необходимости внимания. Это означает определение ролей и распределение обязанностей между членами команды.
Приверженность – это не туманное чувство, что ты чем-то обязан команде, но ответственность за определённые задачи и действия. В команде, где Приверженность присутствует, члены команды сделали ясный и положительный выбор. Они выбрали свой путь, и не отвлекаются на прочие. Они намерены пройти этот путь до конца и воплотить своё видение в жизнь.
Обобщающий вопрос: «Как мы это делаем?»
Ключи для стадии:
Распределённые роли: Членам команды ясны их роли и то, каким образом распределяется ответственность;
Распределённые ресурсы: Выделяются приоритеты, и распределение ресурсов ясно, объективно и пропорционально; и
Принятие решений: Ясность процесса принятия решений.
ЯСНЫЕ РОЛИ: Когда этот вопрос разрешён, команда определяет всё, что необходимо сделать, кто и за что отвечает, и как всё это сочетается.
Основные вопросы:
Насколько ясны роли членов команды?
Помогает или мешает то, как распределены роли?
Насколько хорошо определения ролей соответствуют фактической работе?
РАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РЕСУРСЫ: Если этот элемент урегулирован, команда имеет достаточно материалов, денег, людей и места для работы; определённые ресурсы выделяются для достижения определённых результатов; члены команды ощущают соответствие объёма ресурсов и важности результатов, приоритеты ясны.
Основные вопросы:
Насколько правильно мы используем ресурсы?
Насколько справедливо распределение ресурсов между членами команды?
Достаточно ли у нас ресурсов, чтобы выполнить работу?
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Чтобы спокойно двигаться дальше, команда должна иметь эффективный метод принятия решений, ясность того, как контроль и власть распределяются между членами команды и её лидером, а также определённое соглашение о том, как членами команды следует работать вместе.
Основные вопросы:
Насколько хорошо отлажен у нас процесс принятия решений?
Быстро ли принимаются решения?
Насколько члены команды вовлечены в процесс принятия решений?
5-Я ФАЗА: «ВЫПОЛНЕНИЕ»
В сфере Выполнения команда сосредотачивается на том, что необходимо для выполнения работы. Какова должна быть последовательность действий, какие технологии необходимо использовать, какие материалы нужны и как их получить? По сути, команда пытается достичь своей цели. Она пытается сделать так, чтобы все элементы идеально сочетались во времени и пространстве.
Если вопросы в сфере Выполнение хорошо проработаны, все материалы приходят тогда, когда нужно, деятельность скоординирована, и процессы находятся под контролем. Время является основной заботой, и когда всё идёт хорошо, то можно сказать, что команда работает, как часы.
Основная характеристика сферы Выполнения – плавность работы.
Обобщающий вопрос: «КТО, ЧТО, КОГДА и ГДЕ делает?»
Ключи к сфере «Выполнение»:
Ясные процессы: Непрерывность процессов обеспечивается механизмами планирования, выполнения и мониторинга работы;
Сосредоточенность: У членов команды есть всё, чтобы синхронизировать работу;
Дисциплина: Постоянство и надёжность при выполнении работы.
ЯСНЫЕ ПРОЦЕССЫ: В высокопроизводительных командах рабочие процессы хорошо определены и есть графики и планы, где показано, кто, что, когда и где делает.
Основные вопросы
Насколько чётко определены наши рабочие процессы?
Насколько эффективны наши рабочие процессы?
Насколько честно мы соблюдаем установленные процедуры?
ДИСЦИПЛИНА: Хорошая команда хорошо работает. Плавно, вовремя и с хорошим результатом.
Основные вопросы
Насколько дисциплинирована наша деятельность?
Насколько хорошо мы умеем выполнять задания?
Насколько мы стремимся сделать работу?
СОГЛАСОВАННОСТЬ: В команде, где все сосредоточены в одном направлении, работа взаимосвязана, люди стремятся к решению общих задач, и работа интегрирована.
Основные вопросы
Насколько вы идёте в ногу друг с другом?
Насколько плавно идёт наша работа?
Насколько хорошо сочетаются действия каждого из нас?
6-Я ФАЗА: «ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ»
Высокая производительность определяется, в первую очередь, качеством результата. Это заметное превышение объёма, который определяется как просто «хорошая работа». Это вызывает восхищение. Достигаются новые высоты, устраняются самые непреодолимые препятствия, цели, кажущиеся невозможными, достигаются. Высокопроизводительная команда производит уникальный и превосходный результат, частично обусловленный характером самой команды.
Даже в отрыве от конечного продукта, сам процесс высокой производительности в действии выглядит по-иному. Люди в команде с лёгкостью общаются друг с другом. Они чувствуют себя комфортно, даже если есть конфликты, неприязнь или ошибки, так как в основе лежат здоровые отношения. Работу членов команды не замедляют соображения личного порядка о своём месте в команде. Они с головой уходят в работу. Они полагаются друг на друга без малейшего сомнения. Лёгкость в отношениях даёт синергию, плавность, гибкость, и кажется, что члены команды общаются на некоем телепатическом уровне.
Благодаря этому команда способна достигнуть высочайшей производительности, вдохновляясь собственным оптимизмом и креативностью и выходя на новый уровень.
Обобщающий вопрос: «Вау!»
Показателями высокой производительности являются:
Спонтанное взаимодействие: Лёгкость взаимодействия между членами команды;
Синергия: Преумножение индивидуальных результатов благодаря воздействию рабочих взаимоотношений;
Превосходный результат: Достижение выдающихся результатов.
СПОНТАННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ: Спонтанность во взаимодействии возникает, когда члены команды не обязаны соблюдать массу формальностей в поведении, не должны следовать множеству правил и не подвергаются постоянной проверке. Они могут оставаться собой и чувствовать себя вполне свободно на работе. Обмен мнениями и информацией свободен, и из желания людей следовать за потоком своих идей без опаски рождается креативность.
Основные вопросы
Насколько свободно наше взаимодействие?
Каков тон нашего взаимодействия?
Насколько вдохновляет взаимодействие?
СИНЕРГИЯ: Когда в команде присутствует синергия, она ломает границы в каком-то смысле. Она выходит за пределы возможностей и ожиданий отдельных членов и ситуационных ограничений. Другими словами, команда превосходит сама себя.
Основные вопросы
Есть ли между нами синергия?
Насколько распространена у нас синергия?
Насколько наша синергия сосредоточена вокруг результата, который нам необходимо достигнуть?
ПРЕВОСХОДНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ: Высокопроизводительные команды выдают исключительные результаты. Они не делают ничего невозможного, однако они делают всё возможное при данных обстоятельствах, и большинство соглашается, что из достижения превосходят результаты любой другой команды.
Основные вопросы
Насколько хороши наши результаты?
Как то, что мы производим, отражает то, чем мы являемся?
Как соотносится ценность, производимая нами, и наши затраты?
7-Я ФАЗА: «ОБНОВЛЕНИЕ»
Основной вопрос сферы Обновление – «Зачем?», почти тот же, что и в фазе Ориентации. Вопрос Ориентации – «Зачем создавать команду?». В Сфере Обновление вопрос ставится по-другому – «Зачем продолжать работу?». Показателями высокой производительности являются:
Вопрос «Зачем продолжать?» возникает не только в конце проекта или цикла, но висит в воздухе почти постоянно: при возвращении к работе после перерыва, в переломные моменты, после завершения очередного этапа или фазы работы, при фундаментальных изменениях направления работы, с приходом новых людей в команду и с уходом старых, при изменениях во внешних условиях.
Основной вопрос сферы Обновление – «Зачем?»
Ключи к «Обновлению команды»:
Признание заслуг и празднование: Адекватное признание заслуг и чествование членов команды и их работы;
Неослабевающий потенциал: Сохранение энергии команды для дальнейшей работы;
Управление изменениями: Управление изменениями, происходящими в команде и вне её;
ПРИЗНАНИЕ И ПРАЗДНОВАНИЕ: Обновляемая команда выделяет особое время для того, чтобы порадоваться своим достижениям, отметить хорошо проделанную работу и обновиться. Члены команды радуются себе и своей работе.
Основные вопросы
Получаем ли мы достаточное признание своих заслуг?
Справедливо ли то признание, что мы получаем?
То ли это признание, которое нам нужно/мы желаем?
СОХРАНЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА: Обновляемая команда постоянно обновляет свои цели, поддерживает высокий уровень энергии и выделяет время на подгонку своих обязательств.
Основные вопросы
Каков наш уровень энергии?
Насколько постоянен наш уровень энергии?
Как изменяется уровень энергии в нашей команде?
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: За время своего существования команда проходит через ряд изменений: изменения в составе, в фазах работы, во внешних обстоятельствах, в своём видении и потребностях.
Основные вопросы
Каково наше обычное отношение к изменениям?
Как активно мы участвуем в процессе изменений?
Как мы рассматриваем изменения – в качестве возможности или угрозы?
Теги: