Немного о кросс-функциональных командах

 

Команды, состоящие из представителей различных функций и подразделений, безусловно сильны «широтой» представленного в них опыта. Часто, такие команды успешно справляются с задачами, недоступными для команд «узких» специалистов, с новыми, нестандартными вызовами, с ситуациями, где требуются решения «на стыке» различных компетенций.

 

При этом, подобная «пестрота» состава влечет за собой ряд особенностей, неучет которых может привести к серьезным дисфункциям в команде и падению результативности. Кратко опишем некоторые из них.

 

1) Разные подразделения, представители которых вошли в состав команды – часто, это означает, что люди не знакомы друг с другом и команде необходима «сыгровка». Причем, не менее тщательная, чем если бы это были люди из разных организаций.

 

2) У разных подразделений – зачастую, могут быть разные приоритеты в работе, разное понимание важности тех или иных процессов. Сотрудники таких подразделений могут приносить в команду эту разницу в позициях, что, безусловно может стать источником конфликтов уже внутри команды.

 

3) Еще одно различие, могущее существенно повлиять на жизнь команды заключается в том, что у разных подразделений в рамках одной и той же организации может быть разная внутренняя корпоративная культура, разные стандарты и неформальные правила, разные ценности.

 

Таким образом, на этапе формирования команды, перед Лидером встает задача не только познакомить членов команды друг с другом, но и «синхронизировать» их взгляды и приоритеты.

 

4) В состав кросс-функциональных команд часто набирают участников по принципу их экспертности – чем формируется предпосылка к развитию эффекта «Аполло». Идей в такой команде высказывается много, вот только к согласию прийти экспертами бывает очень тяжело. Еще бы, ведь каждый из них – особенно важен и именно его мысль требует особенного к себе внимания J  В итоге, собранная из высокоинтеллектуальных профессионалов команда, может показывать меньшую результативность, чем команда, состоящая из мотивированных «середнячков». В подобных случаях от Лидера требуется особенная компетентность в модерации дискуссий, умение устанавливать регламенты и настаивать на их соблюдении, готовность принимать непопулярные решения с одной стороны и /или предлагать компромиссы – с другой.

 

5) Следующим аспектом является необходимость вырабатывать новый «общий» для всех членов команды «язык» общения и выравнивать компетенции участников так, чтобы исключались ситуации непонимания идей и предложений друг друга. В идеале, в кросс-функциональной команде каждый из её членов – как минимум на «уровне понимания» разбирается в вопросах смежных функций. Совсем в идеале – может выступить в смежных темах в качестве квалифицированного исполнителя. В этом случае в команде исключаются варианты непонимания друг друга, интеллектуального «огораживания», возникает возможность дублирования и усиления друг друга при выполнении самых разных работ.

 

6) Для успешной работы такой команде необходим существенно больший объем информации – по сути, по всем основным направлениям экспертизы. Во многом, это определяется тем, что кросс-функциональные команды обычно создаются для решения нетривиальных задач, когда заранее может быть не ясно, какая именно информация окажется в итоге полезной. Кроме того, нельзя «сбрасывать со счетов» особенности мышления экспертов, для которых постоянное поступление разнообразной информации может являться необходимым условием успешной деятельности. Соответственно, задачей Лидера становится как можно более оперативное создание внешних договоренностей о беспрепятственном доступе команды ко всем необходимым данным и формирование соответствующих механизмов и процедур «обновления данных».

 

7) И, наконец, (но не последний по значимости) факт частой необходимости совмещения работы в команде с продолжением работы по функции в подразделении. Тот самый случай, когда между интересами команды и подразделениями возникают различные конфликты за человеческий ресурс. В этом случае Лидер должен на самом старте создавать четкие договоренности с соответствующими руководителями о распределении времени работы членов команды. Важно также регулярно проводить ревизию и коррекцию этих договоренностей в случае изменения (или вероятности изменения) объемов работ. Крайне важно, при этом, включать в процессы согласования самих членов команды – ведь, зачастую, только сам эксперт может верно спрогнозировать, какие временные ресурсы ему будут необходимы для решения тех или иных задач.

 

Лидеру кросс-функциональной команды важно учитывать эти особенности, имеющие тот же источник, что и успешность подобных команд.

 

Кроме сказанного выше, одним из важных аспектов управления подобной командой, является такая же кросс-функциональная поддержка «сверху», со стороны руководства или наличие «сквозной курации» со стороны представителя управленческой команды. По данным Behnam Tabrizi (2015)* наличие такой поддержки определяет до 76% успешности в работе кросс-функциональных команд.

 

 

* Behnam Tabrizi, Stanford University's: «Cross-Functional Dysfunctional», 2015

 

 

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Нравится
Please reload

Избранные посты

WSJF. Еще один инструмент приоритизации задач

October 29, 2019

1/10
Please reload

Недавние посты