В первой части мы рассмотрели такие варианты разрушительных командных ролей, как «Сибарит», «Организатор паники» и «Пожиратель времени». На очереди – «Настаивающие на особом отношении», «Не оцененные по заслугам», «Саботажники» и «Паразиты». Напоминаю, что мы продолжаем собирать идеи того, как «энергию» проявлений этих разрушительных ролей можно использовать с пользой для команды.
«Настаивающий на особом отношении»
Типичное поведение:
Командный игрок, претендующий на особый статус, считающий необходимым подчеркивать его в любом удобном для НЕГО случае. Может быть демонстративен, не сдержан и высокомерен. Настаивает на своих идеях, мнениях, игнорирует чужие точки зрения. Подчеркивает свою исключительность. При распределении задач может подчеркнуто отказываться от неинтересных или рутинных дел: «не барское это дело», «это слишком просто для меня» и т.д. Следит за распределением наград и бонусов, уточняет: «А почему ему (в подтексте: «а почему не я»). Часто «Настаивающий на особом отношении» проявляет категоричность суждений, ставит «на место» тех, чье поведение ему не нравится. Склонен нарушать групповые нормы.
Типичные фразы:
«Я знаю, как надо…»
«У меня больше оснований так говорить»
«Послушайте лучше меня…»
«Это слишком (просто, неинтересно, низко оплачиваемо) для меня…»
Кто склонен:
Носителями такого поведения чаще всего становятся мотиваторы, недовольные тем, как реализован их потенциал лидера, генераторы идей, которым достаются нудные задачи и предъявляются требования, а их гениальные идеи не в полной мере принимаются и реализуются.
Возможны проявления без связи с конкретными ролями у «заслуженных сотрудников» в случаях, когда они считают себя «ущемленными» со стороны молодых специалистов или в ситуациях недовольства продвижением по карьерной лестнице.
Впрочем, верно и обратное – демонстрация подобного поведения молодыми выпускниками модных бизнес-школ с завышенными личными амбициями.
Варианты противодействия:
Лечится Лидером команды (кроме ситуаций, когда необходимо вмешательство психотерапевта) как мотиватором, так и координатором. Часто такое поведение купируется предоставлением возможности самореализации: предложение сложной, но интересной в профессиональном смысле задачи, привлечением к обучению сотрудников, приглашением выступить в роли эксперта и т.п.
Стратегически такое поведение снижается при «культивировании» в команде поведения, соответствующего с ценностями «Уважение к коллегам», «Созидательность», «Развитие», «Полезный результат». Помогает опора на следующие стандарты поведения и взаимодействия:
«До момента пересмотра правил их выполняют все»
«Мнение каждого – важно, но решение принимается группой/лидером»
«При наличии недовольства – сначала переговори с лидером»
Как «извлечь» пользу (идеи):
При наличии реальных достоинств (опыт, квалификация, авторитет) – использовать их (см. выше)
Иногда идеи на которых активно настаивают могут оказаться действительно значимыми J
Проверке групповых норм «на прочность»
«Обиженный, неоцененный по заслугам»
Типичное поведение:
Уныние, плохое настроение, «печаль в глазах». Он менее демонстративен, чем настаивающий на особом отношении. Может самопроизвольно снимать с себя обязанности или отказываться выполнять задания, хотя объективно может быть лучше всего подготовлен. Обижается, замыкается, не участвует в решении задачи, «отмалчивается» при групповых обсуждениях.
Типичные фразы:
Машет рукой. «Ну, и, пожалуйста…».
«Ну, я же вам говорил», «Я предупреждал».
«Вы еще увидите», «Делайте-делайте, потом поймете!»
Кто склонен:
К такому варианту поведения склонны перегруженные контролеры качества, генераторы идей, заслуженные исполнители. Иногда – координаторы, особенно в ситуациях неоднократных срывов и критики со стороны состава. Достаточно часто встречается у носителей внутренней «экспертизы» - при игнорировании их мнения со стороны лидера и других членов команды.
Варианты противодействия:
Ситуативно в поддержке настроя помогают носители роли «душа команды», которые могут вовремя похвалить, эмоционально поддержать. Очень важно, что бы Лидер, как координатор и мотиватор регулярно проводил процедуры обратной связи и положительно подкреплял признанием достижения членов команды. Такие варианты поведения существенно снижаются при развитии в философии команды ценностей «Позитивность» и «Полезность», поддерживается следующими стандартами поведения:
«Признаем и подчеркиваем вклад каждого»
«Исключаем перенос ответственности за результаты своей деятельности на других людей и внешние обстоятельства»
«Действуем до достижения результата, все обсуждения проводим после этого»
«Каждый высказывает свою точку зрения в обсуждении аргументированно»
Как «извлечь» пользу (идеи):
Использовать в качестве маркера реальной несправедливости
Предложить создать и поддерживать систему оценки вклада каждого и информирования об этом команды
«Саботажник»
Типичное поведение:
В процессе работы требует очень много уточнений, буквально на каждый шаг, регулярно высказывает негативное отношение по множеству поводов, делает выпады в отношении лидера и других авторитетных членов команды. Предпочитает, при этом, говорить «от лица всех».
Один из наиболее распространенных вариантов саботажа – скрытый саботаж, когда, глядя в глаза, человек говорит о том, что все понял и сделает, а в момент оценки результата сообщает, что не понял, не хватило ресурсов, не знал, как делать и прочее.
Небрежно относится к своим обязанностям и взятым на себя обязательствам, стремится максимально снизить свою ответственность.
Типичные фразы:
«Лучше за рубль лежать, чем за два бежать»
«Хороший заказ должен вылежаться»
«Работа не волк в лес не убежит»
«Зачем так надрываться»
«Вам, что, больше всех надо?»
Кто склонен:
Наиболее часто себя так проявляют исполнители в новых задачах, генераторы идей в рутинных задачах, аналитики в амбициозных и потенциально рискованных задачах.
Связь с ролевой специализацией у такого поведения слабая – в роли саботажника потенциально может выступить любой член команды.
Варианты противодействия:
В случаях «злонамеренного» и «неуправляемого» саботажа – вывод из состава команды. Особенно, в ситуациях, когда саботажник старается втянуть в этот процесс остальных членов команды.
Профилактика такого поведения проводится координатором при постановке задач, контролерами времени и качества в момент предварительного и промежуточного контроля. Особое значение имеет своевременность обратной связи. В нашей практике такой тип разрушительного поведения снижается при развитии в команде философии созидательного результата, формирующего нормы поведения:
«Ставить измеримые и конкретные задачи»
«Выполнять задачи точно и в срок»
«Работать до полного достижения результата»
«Планировать время с запасом, действуя на опережение»
«Делать предварительный контроль качества (внутреннюю сдачу проекта)»
Как «извлечь» пользу (идеи):
Если какую-то задачу или процесс регулярно саботируют разные члены команды – возможно проблема не в них, а в задаче (процессе)
«Паразит»
Типичное поведение:
В «тяжелых случаях» – те, кто пытается жить за счет других членов команды, не внося вклад в общий результат. Понятно, что в команде, особенно в команде проекта такой вариант «паразитизма» практически не возможен. Исчезает либо «паразит», либо команда :)
Чаще могут встречаться попытки «присоединения» к чужому результату, попытки стать или выдать себя за «соавтора» победы или, хотя бы создать впечатление своей причастности к чужим достижениям.
Еще одним вариантом подобного поведения является установление и поддержание «дружеских отношений» по принципу личной выгоды, в ожидании ответной поддержки, преференций.
Типичные фразы:
«А вот, когда мы с [ФИО] сделали [что-то]… »
«Я, можно сказать, тоже участвовал…»
«Мы с [ФИО] с этим не согласны…»
Кто склонен:
Связь с ролевой специализацией у такого поведения слабая – в роли «паразита» потенциально может выступить любой член команды.
Варианты противодействия:
Координаторы и контролеры качества должны быстро вычислять подобные проявления и после обратной связи такой участник группы либо меняет свой подход, либо «выжигается управленческим паяльником». Паразиты в команде долго не живут.
Как «извлечь» пользу (идеи):
Наличие таких проявлений – сигнал лидеру и координатору о существовании серьезных проблем, как в организации командной работы (слабый учет индивидуального вклада), так и о возможных глубинных проблемах, лежащих на уровне ценностей и философии команды.
В заключении хочется еще раз отметить тот факт, что практически каждый член команды в те или иные моменты может демонстрировать разные варианты описанного выше поведения. Однако, считается, что если член профессиональной команды выступает более 20% своего времени в той или иной разрушительной роли – это является основанием для его выведения из состава команды.
