Разрушительные командные роли. Часть 1

 

Сегодня мы поговорим об одном интересном аспекте, связанном с составом команды – о так называемых «разрушительных командных ролях».

 

Чаще всего, когда мы рассматриваем вопросы привычного поведения в ситуациях командной работы, мы говорим о различных проявлениях т.н. командных ролей. Мы считаем, что в силу определенных личностных характеристик, предпочтений и имеющегося опыта людям в ситуациях совместной деятельности свойственно проявлять определенные, достаточно устойчивые поведенческие паттерны. Для кого-то – это привычная генерация идей, для кого-то – анализ-критика. Кому-то свойственна попытка координировать любые процессы, в которых он оказывается, а кому-то «ближе» гармонизация отношений внутри коллектива и забота о психологической безопасности. Собственно, идея функционально-ролевого распределения и заключается в том, что мы учитываем эти особенности при распределении внутрикомандных функций, распределяя области ответственности так, чтобы они совпадали с привычным и предпочитаемым вариантом поведения человека.

 

Однако, наряду с конструктивным ролевым поведением, можно выделить и более-менее устойчивые модели деструктивного, разрушительного сточки зрения командной работы, поведения. Это – «разрушительные командные роли».

 

Какие же варианты поведения относятся к разрушительному? Опишем наиболее типичны случаи, посмотрим, про каким «приметам» можно опознать это поведение, для каких командных игроков оно в большей степени характерно и какие существуют варианты противодействия.

 

Дополнительно, в описание каждого из вариантов разрушительного поведения добавлен пункт «Как извлечь пользу». Смысл этого пункта в том, чтобы попытаться обратить «разрушительное поведение» на пользу команде.

 

«Сибарит» (от названия догреческой колонии Сибарис – праздный, избалованный роскошью человек)

 

Типичное поведение:

Имеет склонность к прерываниям рабочего процесса для дополнительного отдыха, удовольствия. Демонстрирует поведение по типу прокрастинации. Часто – попытки избежать необходимости  проявлять инициативу, включая обсуждения. Неприятие дополнительных заданий, даже если они могут иметь значимый результат. Четкое ограничение своего круга ответственности и нежелание включаться на помощь коллегам, т.к. это потребует от него дополнительных усилий.

 

Типичные фразы:

  • «А может быть лучше перерыв (кофе, фильм)…».

  • «Ну, это будет трудно (невозможно)».

  • «Это, что ж, тогда надо будет напрягаться (шевелиться)».

  • «Лучше не вступать в полемику, чтобы не взвинчивать ситуацию»

  • «Важно удовлетворять личные потребности в первую очередь»

  • «Инициатива наказуема»

 

Кто склонен:

Координатор, спланировавший процесс и решивший отдохнуть; генератор идей, не склонный напрягаться в понятных задачах на уровне «деланья»; исполнитель в эпоху перемен. В определённом объеме и при определенных ситуациях такой вариант поведения встречается у многих членов команды J

 

Варианты противодействия:

Действия лидера как мотиватора и координатора:

  • Распределение задач и планирование отдыха

  • Создание обстановки здорового драйва, стремления к победе, преодолению

  • Повышение сложности задач и амбициозности цели

  • Культивирование ценности «Развитие»

  • Демонстрация собственного поведения в качестве исполнителя

 

Лидеру в «управлении сибаритами» очень помогают контролеры качества, времени и поведения, давая такому командному игроку своевременную обратную связь и корректируя его уровень вовлеченности в задачу.

 

К действиям, снижающих тягу к сибаритству, можно добавить идею развития групповых норм типа:

  • «Поддержание темпа до завершения задачи»

  • «Окончание работы после оценки выполнения контролером качества»

  • «Выход на отдых всем вместе после решения задачи»

  • «Сделал сам, помоги коллеге»

  • «Превосходи ожидания»

 

Как «извлечь» пользу (некоторые идеи):

  • Использовать стремление к комфорту для организации «быта и досуга» команды.

  • Трансформировать в осознанный «предохранитель» от перегрузки и выгорания.

 

«Организатор паники»

 

Типичное поведение:

Заметив (реальную или мнимую) угрозу, быстро теряет самообладание, озвучивает заявления панического характера, распространяет эту непроверенную информацию среди всего состава команды. Часто в такие моменты избыточно эмоционален, склонен «сгущать краски». Своим поведением снижает мотивацию и веру в успех у остальных членов команды.

 

Типичные фразы:

  • «Всё пропало»,

  • «Ничего у нас не получится»,

  • «Всё это зря»,

  • «Нам не хватит на это ресурсов»

  • «Мы не успеем»

 

Кто склонен:

Потенциально опасное поведение.  К нему чаще склонны аналитики, как наиболее хорошо улавливающие неявные угрозы, исполнители в ситуации неопределенности, контролеры качества, будучи перегруженными. «Душа команды» в ситуации, когда он опасается конфликтов и разобщения. Генераторы идей могут паниковать в момент отсутствия видимых изменений, а контролеры времени в ситуации непредвиденных и незапланированных обстоятельств, нарушающих или могущих нарушить график.

 

Варианты противодействия:

Ситуативно, это «лечится» контролером поведения, который должен прекратить панику в самом начале, не допуская отвлечения лидера. Безусловно, важен сам настрой и вера в успех, который создает в команде лидер-мотиватор. Также важным является наличие процесса управления рисками. Понимание, что для обсуждения негативных сценариев есть специально выделенный этап, часто снижает желание организатора паники действовать «без команды».  

Если говорить о стратегической профилактике таких действий, то особое значение имеет формирование групповых норм, когда подобное поведение НЕ принято в команде, а принято обратное. Например:

  • «Критика без предложений запрещена»

  • «Сложную ситуацию рассматриваем как возможность»

  • «Эмоционально устойчивы и верим в успех»

  • «Поддерживаем позитивный настрой коллег»

  • «Проблему первоначально обсуждаем с теми, к кому она относится»

  • «Распространяем только проверенную информацию»

 

Как «извлечь» пользу (некоторые идеи):

  • Проведение с его участием реверсивных мозговых штурмов по поиску слабых мест в проекте

  • Использование такого человека в качестве источника «тонких сигналов» о наступлении угрожающей ситуации

 

«Пожиратель времени»

 

Типичное поведение:

В некоторых случаях – эта «роль» связана с прямым «отъемом» времени окружающих из-за их отвлечения. В других – непродуктивный расход времени возникает не из-за какого-то особенного поведения члена команды, а из-за того, что он действует в рамках своей командной роли, но – не вовремя. Например, генератор идей продолжает предлагать альтернативные варианты в момент, когда команда перешла к этапу оценки-критики или исполнения.

 

Также, «пожирающим время» являются любые другие варианты разрушительного поведения, как из-за прямых потерь времени, например при «саботаже» (см.) или варианте «настаивания на особом отношении» (см.), так и из-за необходимости их регулировать со стороны лидера, контролера поведения и других ответственных членов команды.

 

Типичные фразы:

  • «А вот у меня был случай…»

  • «Есть интересная история…»

  • «Прежде чем ответить на Ваш вопрос, хочу объяснить…»

  • Задает вопросы: «А зачем?» или предлагает отвлекающие идеи на этапе исполнения

 

Кто склонен:

Иногда – практически все члены команды, особенно – коммуникабельные, с чувством юмора, хорошей памятью на разные истории и пр. Как альтернатива – эрудированные, обладающие обширной «коллекцией» фактов и примеров и т.п. То есть, те, кто склонны привлекать к себе и своим рассказам остальных, умеют делать это увлекательно, но делают это не вовремя.

 

С точки зрения несвоевременной реализации командных ролей, этот вариант поведения наиболее характерен для генераторов идей и аналитиков, экспертов (при выделении в отдельную роль), координаторов «в режиме микроменеджмента» и даже у мотиваторов, когда они не замечают, что нужный уровень воодушевления у команды уже достигнут и пора переходить к свершениям J

 

Варианты противодействия:

Бережное отношение ко времени является сквозным моментом, отличающим философию эффективной команды. Стандарты «своевременность», «запрет на прелюдии» и «одна станция в эфире» как раз и связаны с блокированием того, что снижает эффективность взаимодействия и съедает время. В идеале, эффективное использование времени поддерживается и на ценностном уровне, например, через развитие «Результат», «Эффективность», «Безотлагательность» и пр.

 

С точки зрения носителей командных ролей – основной вклад в прерывание пожирающих время проявлений у контролера поведения, координатора и исполнителя с функцией контролер времени.

 

Как «извлечь» пользу (идеи):

  • Легитимизировать перерывы на «поговорить», «обменяться идеями», «обратиться к прошлому опыту», ограничив их по времени

  • Фиксировать полезные идеи, высказанные во время отвлечений и возвращаться к ним в согласованные моменты

 

 

Итак, мы рассмотрели три варианта разрушительных командных ролей: «Сибарит», «Организатор паники» и «Пожиратель времени».

 

В следующей части мы опишем поведение, свойственное для таких разрушительных командных ролей, как: «Настаивающий на особом отношении», «Обиженный, неоцененный по заслугам», «Саботажник» и «Паразит», рассмотрим способы противодействия и варианты возможного «извлечения пользы». 

 

 

 

Вышла вторая часть 2-я часть поста про разрушительные командные роли.

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Нравится
Please reload

Избранные посты

WSJF. Еще один инструмент приоритизации задач

October 29, 2019

1/10
Please reload

Недавние посты