Аксиомы командной работы

 

В основе этого перечня лежат аксиомы командной работы, предложенные Максимом Долговым в его книге «Модель 5F. Геометрия команды, создающая энергию».  Во время записи нашего видеокурса по командному менеджменту,  мне пришлось адаптировать описание этих аксиом под требования курса. Результатами этой обработки (и некоторого переструктурирования последовательности аксиом) я и хочу поделиться в данном посте.

 

Вместо предисловия.

  • Аксиомы командной работы лежат в основе формирования и развития любой команды

  • Без них команде невозможно выйти на уровень стабильной высокой результативности

  • Попытка их игнорирования может привести к «деградации» или, даже, распаду команды

 

Аксиома №1.

 

Первая аксиома, с которой мы начнем наше обсуждение, звучит так:

«Цель – «СОЛНЦЕ» команды»

 

Что это значит?

 

Команды создаются и живут ради достижения целей. Не так важно, является ли эта команда проектной или функциональной. Является ли целью – создать что-то уникальное или поддерживать и развивать какой-либо процесс. Важно то, что для достижения этой цели и был собран или выделен состав этой команды, именно к этой цели лидер ведет за собой последователей и ради достижения именно этой цели члены команды готовы на совершение сверхусилий.

 

На практике это означает, что после постановки и принятия командной цели, все члены команды максимально концентрируются на её достижении. Причем внутренней установкой команды – является не просто формальное выполнение всех запланированных задач, а максимально полное достижение всех выделенных для поставленной цели критериев. Такая установка на 100%-й успех предполагает:

  • Системный и последовательный поиск путей и выбор методов достижения цели

  • Высокий уровень мотивации членов команды вплоть до момента достижения результата

  • Уверенность, что вместе с достижением командной цели будут достигнуты и индивидуальные цели участников

Следование этой аксиоме позволяет лидеру поддерживать постоянный уровень активности и ответственности в команде и побуждает членов команды к взаимной поддержке и само- и взаимному контролю.

Аксиома №2. «Командная цель формируется самой командой».

 

Идея общей, разделяемой всеми участниками цели основывается, прежде всего на том, что Цель команда ставит себе сама.

 

Извне команде поступает задача, которую ее члены рассматривают как обязательный минимум, без которого ни коллектив, ни команда, просто не нужны «заказчику». Получив подобный запрос и изучив его, команда приступает к формированию цели. Причем сам процесс её постановки, уже является важным событием для команды, так как предполагает участие всего состава и сбор всех мнений и позиций.

 

На этапе формирования общей цели, происходит согласование её формулировки и критериев с личными целями участников и с целями самой команды. Таким образом, достигается понятность, прозрачность и согласованность среди всех членов команды, создается вовлеченность в её достижение, гарантируется последовательность и ответственность на пути её достижения.

 

Еще одним важным моментом при формулировании общекомандной цели является выбор такой формулировки цели, при которой её достижение становится значимым событием для всей команды. Уникальность поставленной цели, её контрастность по отношению к прошлому или к конкурентам – является важной составляющей в формировании мотивации достижения цели. «Типовые задачи» и «приземленные» цели  обычно не могут увлечь команду, составленную из энергичных, стремящихся к развитию специалистов.

Аксиома №3. «Результативность важнее комфорта».

 

Эта аксиома выражается в том, что в команде поддерживается средний уровень социально-психологической сплоченности и средний уровень конфликтности.

В командах, старающихся во что бы то ни стало создать и поддерживать «уютную, домашнюю психологическую атмосферу», безусловно, очень комфортно находиться. Увы, результативность подобных команд, обычно, не высока, а решения, принимаемые такой командой, могут приводить к фатальным ошибкам.

 

В социальной психологии существует специальный термин для таких случаев – «группомыслие» (groupthink).

 

Осознание опасности этого феномена, побуждает лидера и команду:

  • Критически подходить к решениям, пронимаемым командой

  • Проводить обсуждения, на которых высказываются и рассматриваются разные точки зрения

  • Использовать в т.ч. «внешних экспертов» для получения более взвешенной оценки собственных решений и соответствующей обратной связи и предложений

  • Принимать (лидером) и поддерживать (командой) непопулярные решения о заменах в составе, ужесточении внутреннего контроля качества и своевременности и т.п.

  • Фиксировать и открыто обсуждать личный вклад каждого члена команды (включая лидера) в текущую результативность

В качестве постскриптума – уточним, что под средним уровнем конфликтности, мы понимаем конструктивные конфликты, связанные с поиском и выбором способа действий, а не эмоциональные, межличностные конфликты внутри состава команды.

Аксиома №4. «Авторитет пропорционален вкладу»

 

Это значит, что чем выше признаваемый вклад в достижение результата каждого члена команды, начиная с Лидера, тем выше его статус в группе. Другие аспекты: прошлые заслуги, связи, политические ресурсы, формальная власть, потенциали т.д. роли не играют.

 

Эта аксиома, во многом, «вытекает» из Аксиомы №1 «Цель – солнце команды». Действительно, если мы собрались в команду для достижения общей и важной для всех цели, то, что может быть значимее, чем вклад в её достижение?

 

В случаях, когда в команде складывается культура, противоречащая этой аксиоме, подрываются основы-основ командной работы – доверие членов команды друг-другу и уверенность в достижимости поставленной цели. К таким результатам может, например, приводить наличие «любимчиков» у лидера команды, включение в состав команды «чьих-то родственников», «важный людей» и т.п.

Аксиома №5. «Лидер – не «самый свой».

 

Основная задача Лидера команды – обеспечить достижение командной цели в заданные сроки и в полном объеме. Это то, ради чего команда (и руководство) передает ему власть, возможность оказывать влияние, применять санкции и т.п. В большинстве случаев, задачи поддержания социально-психологический климата и, даже, сохранения состава команды – вторичны.

 

Такая установка предполагает определенные требования, как к самому Лидеру, так и к способу его взаимодействия с командой.

 

Сам Лидер – должен быть примером последовательного движения к цели, конструктивного поведения, выполнения групповых договоренностей и правил.

В отношении с командой – Лидер готов к изменению состава и своевременно принимает решения по исключению командных игроков и добавлению новых, если это нужно для достижения цели. В ситуации «внешнего» недовольства командой, Лидер, безусловно, ограждает команду от «давления извне». При этом, во внутренних коммуникациях он бескомпромиссно доводит до команды суть претензий, их значимость, вставая, тем самым, на сторону Цели, а не «хороших отношений».

Аксиома №6. «Состав «играет» на стороне Лидера»

 

В этой аксиоме «спрятано» сразу несколько смыслов.

 

Во первых, члены команды поддерживают своего Лидера не только потому, что он является их формальным руководителем. Команда выдает лидеру определенный «кредит доверия», позволяет вести за собой, ставить задачи и применять санкции в той пропорции, в которой Лидер обеспечивает достижение результата и приносит пользу самой команде. Этот механизм, названный «ценностным обменом», работает только в том случае, когда подобный обмен сбалансирован и когда Лидер постоянно демонстрирует высокую результативность по отношению к командной цели и к жизни команды.

 

Во вторых, команда также проявляет доверие и поддерживает ситуационных лидеров, ставших «во главе» конкретных задач, в которых они могут быть наиболее полезными с точки зрения результата. Тут, также важно заметить, что подобная «передача управления» должна происходить а) легитимно, по существующим процедурам, б) с информированием остальных участников

 

И, наконец, в третьих. В ситуациях нехватки времени, давления со стороны внешней среды и т.п., когда Лидер выбирает вариант авторитарного управления командой, команда поддерживает его своими действиями, оставляя любые «выяснения обстоятельств» на тот момент, когда минует «кризисный период».

Аксиома №7. «Запрет на «двойные» стандарты».

 

«Двойные стандарты» подрывают доверие в команде и снижают авторитет Лидера. Поэтому они – исключены из командной практики.

 

Также, категорически рекомендуется избегать «политического стиля управления» – т.е. управление группой, через создание «внутренней конкуренции» и «коалиций». Например, конкуренции за ресурсы или информацию, вариантов «приближение к себе» определенных участников, выдачу «привилегий» кому-либо за поддержку своего мнения и т.п. Все действия Лидера должны быть «прозрачны» и явным образом направленными на обеспечение последовательного движения всех к общей цели.

 

Любые интриги и манипуляции внутри состава на любом уровне, являются разрушающим команду вариантом поведения. Лидер должен немедленно их пресекать, несмотря на вклад в результат, компетенции и прошлые заслуги членов команды, использующих такой вариант влияния.

Аксиома №8. «Оплата учитывает общий результат»

 

К сожалению, достаточно часто можно увидеть, что все разговоры о команде, ответственности за общий результат и взаимозависимости заканчиваются там, где начинается зарплатная ведомость.

 

При внедрении командного менеджмента, необходимо, чтобы система мотивации в целом и оплаты труда в частности, была прозрачной и очевидным образом была связана с общей результативностью команды. Т.е. оплата труда содержала бы часть, связанную с личной результативностью члена команды и переменную часть, связанную с достижением общей командой цели. Распределение такой переменной части между членами команды должно происходить пропорционально  вкладу члена команды в достигнутый результат.

 

Помимо мотивационной составляющей, связанной с результатом, полезным является и учет вклада члена команды в «жизнь» самой команды – в оптимизацию внутрикомандных процессов, в обучение/развитие коллег, в предоставление или создание иных ценных результатов, повышающих эффективность общей работы. Подобное стимулирование также должно быть явным, понятным для других членов команды и согласованным всем составом. Например, это может быть определяемая ежеквартально премия, которую предлагает Лидер и согласовывают остальные члены состава команды.

Аксиома №9. «3 стандарта поведения в командной работе».

 

В командах действуют 3 обязательных стандарта поведения:

 

Первый: «Своевременность», что предполагает точное соблюдение временных договоренностей членов команды между собой и с заказчиком. Если это правило не соблюдается, то теряется время – единственный невосполнимый ресурс. Вместо положительной синергии есть риск создать отрицательную. Например, когда почти все собрались и ждут опаздывающих, время расходуется непродуктивно сразу у всей группы.

 

Второй «Одна станция в эфире», т.е. говорим по очереди, исключаем перебивание друг друга. Человеческое ухо устроено так, что одновременно оно способно принимать сигнал только от одного источника. Если несколько человек говорят одновременно, то происходит разрыв информационного поля, потери идей, снижение включенности в общение, повышается утомление членов команды, что ведет к снижению вовлеченности.

 

Третий: «Говорим по существу». Члены команды, принимая и передавая информацию, ведут разговор на языке действий, исключая бесполезную информацию: длинные вступления, оправдания, обвинения и прочее. Члены команды умеют точно ответить «да» и «нет», исключая объяснения без запроса и, умея за минимальное время, в удобном для собеседника стиле передать максимум полезной для решения задачи информации.

 

Безусловно, в командах принимаются и другие правила, повышающие качество совместной работы. Однако эти три – необходимый минимум, позволяющий сэкономить время коммуникации и обеспечивающий полноценный обмен идеями, без потери информации и желания участвовать в обсуждении.

Аксиома №10. «Команда оставляет приемников».

 

С одной стороны, это одна из наименее «жестких» аксиом. Действительно, вполне можно представить себе ситуацию, когда после прекращения жизни команды, не остается никого, кто бы мог продолжить ее дело. К примеру, при реорганизации компаний, закрытии направлений или, что еще чаще, если это была команда, создаваемая под конкретный проект.

 

С другой стороны, как показывает нам опыт наблюдения за различными командами в бизнесе, амбициозная и успешная команда всегда оставляет за собой след. Этот след может быть в виде новых лидеров, готовых возглавить новые проекты, в виде специалистов, понимающих, что от них требуется при включении в команду или, даже, просто яркий след в корпоративной истории, вдохновляющий и мотивирующий новых и старых сотрудников.

Итак, мы рассмотрели 10 аксиом командного менеджмента и познакомились с теми принципами, которые являются основными для применения методов командной работы.

 

Из этого перечня достаточно легко можно получить список разрушающих доверие в команде и блокирующих её работу явлений:

  • Формальное отношение к достижению цели

  • Механическое исполнение внешних запросов

  • Забота о бесконфликтности в ущерб достижению результата

  • Культивирование особых отношений к особым людям

  • Манипуляции, интриги, двойные стандарты

  • Попытки Лидера быть «хорошим для всех»

  • Непрозрачность мотивации и отсутствие её связи с общим результатом

  • Отсутствие стандартов взаимодействия или их регулярное нарушение

В связи с опасностью этих явлений, важно понимать и помнить, что их нейтрализация – задача не только Лидера команды или специально выделенных членов. Их своевременное выявление и инициативное пресечение – задача каждого из командных игроков. И, кстати, Аксиома №1 и №3 – основа для такой активности!

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Нравится
Please reload

Избранные посты

WSJF. Еще один инструмент приоритизации задач

October 29, 2019

1/10
Please reload

Недавние посты