Управленческая смелость

 

 

На этот раз хочется обратиться к теме «управленческой смелости». В чем она заключается? В умении принимать эффективные, но непопулярные решения? В готовности сказать «нет», когда все говорят «да»? В готовности взять на себя личную ответственность в ситуации неопределенности и риска? Нужна ли она вообще, «управленческая смелость» или, может быть, правильнее придерживаться идеи «Героизм на поле боя – результат ошибок планирования»? Как выдержать грань между храбростью менеджера/руководителя и неоправданным риском? Готовый ответ вряд ли существует. Могу лишь предложить 3 истории, которые могут описать мое отношение к вопросу и 3 идеи, на которые они меня натолкнули.

 

История №1. Про С.П. Королева и Луну.

«…3 февраля 1966 года автоматическая станция "Луна-9" впервые в истории освоения космоса совершила мягкую посадку на поверхность Луны в районе Океана Бурь и передала на Землю первую лунную фотопанораму. Поскольку на Луне парашют бесполезен, для смягчения удара при посадке использовались два резиновых шара, которые в нужный момент заполнил газ из специального баллона. …

 

 

…Среди учёных в то время господствовала гипотеза астронома Томаса Голда, которая гласила, что лунная поверхность покрыта толстым слоем пыли из-за микрометеоритной бомбардировки. Сам Королёв придерживался другой гипотезы советского вулканолога Генриха Штейнберга о том, что поверхность Луны — твёрдая. Но многие его коллеги опасались, что любой прилунившийся аппарат попросту утонет в многометровом слое зыбучей пыли. На одном из совещаний Королёв предложил считать, что грунт на Луне — твёрдый.

 

— Но, Сергей Павлович, — возразил кто-то. — А если там пыль? Ведь все эти учёные мужи высказывают только общие соображения — не более того! Никто из них не берёт на себя смелость написать — на Луне, мол, такой-то грунт... и подписаться под этим!
Королев сказал:

 

— Ах, вот чего вам не хватает...

 

— Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА — ТВЁРДАЯ». И подписался: «С. КОРОЛЁВ». Так, по крайней мере, гласит легенда. Реально сохранившийся текст записки несколько более длинный (но смысл истории от этого – не меняется [примечание автора статьи]...»

Из блога https://maysuryan.livejournal.com/

 

Идея №1: Даже, когда нет возможности принять решение – это надо сделать, пусть это решение и окажется ошибочным. По крайней мере, у вас появится понимание – куда двигаться дальше.

 

 

История №2. Про Адмирала Головко.

«…17 июня, несмотря на то что из Москвы не было дано никаких указаний, адмирал Головко переводит свой флот в повышенную готовность N2. Круглосуточно велись дозорные наблюдения с кораблей, летчики были готовы взлететь в любую минуту. Арсений Григорьевич вместе с командующим сухопутными войсками Ленинградского военного округа решает вопросы о совместных действиях. И все это самовольно. Более того, командующий приказал кораблям покинуть Полярный и спрятаться в окрестных бухтах Кольского залива…

 

 

… Когда 22 июня началась бомбежка Полярного, она была нацелена на уничтожение флота. Но кораблей в бухте не было, от гибели их спас командующий…

 

…Базой Северного флота был Мурманск, который немцы хотели взять любой ценой. В начале войны полная неразбериха, не было связи с командованием, не хватало людей. Тогда Головко принял решение освободить местных заключенных и сформировать из них батальоны. Он вооружил людей, и они, наравне с красноармейцами, защищали подступы к Мурманску. Немцы, ушедшие далеко вглубь нашей страны, на участке Головко одолели только 40 километров. Отчаянные моряки во время контратак снимали каски и бушлаты и шли на врага в тельняшках и бескозырках. Уже в августе на севере был установлен рубеж, преодолеть который немцы не смогли всю войну…»

 

Анатолий Безнощенко. «Адмирал Головко. Сыны отечества»

 

Идея № 2: Когда используешь стратегию минимакса, надо иметь смелость и минимизировать не максимальный риск для себя, а максимальный риск для своего дела.

 

 

История №3. Про Дэвида Паккарда.

«В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.

 

 

Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.

 

Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».

 

… В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь туда-сюда» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь…»

 

Джим Коллинз «Построенные навечно»

 

Идея № 3: Смелость рождается из глубинных установок руководителя и успешно реализуется в действиях при наличии четкого видения «что именно я хочу в итоге».

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Нравится
Please reload

Избранные посты

WSJF. Еще один инструмент приоритизации задач

October 29, 2019

1/10
Please reload

Недавние посты